在每年一度的年底購物季中，無論是圣誕狂歡、“網絡星期一”搶購，還是“黑五”血拼，大把囤貨的剁手“黨”不會吝惜自己的錢包，除了買買買，還是“買買買”。相關的統計數據顯示，在2018年的年底購物季中，英美兩國的電商銷售額占比繼續增長，戰績驚人。
與之形成鮮明對比的，是英美兩國屢創歷史新高的實體零售店的關店速度。這其中，開創了按目錄訂購的先河、被視為那個時代的“亞馬遜”的美國零售業代表的“祖師爺”西爾斯（SEARS），在2018年年底宣布申請破產保護，更是令日漸式微的傳統零售業蒙上了陰影。
數字時代，在電商的擠壓之下，傳統實體零售企業倒閉的倒閉、轉型的轉型，難道最終都將在電商巨頭們的重壓之下轟然倒塌嗎？實體零售最終將走向死亡，這是大勢所趨嗎？
購物季電商唱主角
美國消費者在2018年的年底購物季創下了6年以來的零售新紀錄，零售總額在2018年11月1日至2018年12月24日期間同比增長5.1％，零售規模超過8500億美元。
來自美國財經媒體CNBC的消息顯示，美國線上網購零售業戰績更是驚人，創下了25億筆訂單。在感恩節前的星期三到黑色星期五之間，電商在線銷售額同比增長了26.4％。分析人士表示，美國股市低迷和政府部分關門并沒有抑制消費者的購物信心和支出預算。相反，在線網購銷售額的增長引領了整個年底購物的繁榮。
2018年的“網絡星期一”已成為美國歷史上最大的網購日，線上銷售額在一天之內達到79億美元，而購物者在“黑色星期五”則花費了62億美元。
相比之下，英國消費者在2018年年底購物季整體的剁手實力雖然并不如往年，但也很不錯。據媒體報道，2018年12月26日，也就是節禮日（Boxing Day）當天，英國消費者共花費了約47.5億英鎊，其中37.1億英鎊來自實體店內銷售額、10.4億英鎊來自線上消費。盡管線上消費的數額不及實體店，但同比增長幅度卻高達20％。與此同時，出門上街購物的客流量下降了6.2％，是近年來的最大降幅。
據CNBC報道，2017年美國消費者在線上的消費高達4530億美元。從全球范圍來看，線上購物的需求潛力仍然非常大：歐洲的線上需求增長速度是實體銷售的10倍；東南亞的電子商務市場也是飛速發展，僅2017-2018年，其市場規模就從109億美元上升至232億美元。
作為全球最大的電子商務市場的中國，2017年的線上消費數字是美國的兩倍還多，總計超過1萬億美元。同時，在中國和美國，線上銷售額占總銷售的比例還一直在上漲。
傳統零售舉步維艱
與蒸蒸日上、勢頭迅猛的電商形成鮮明對比的，是傳統實體零售的日漸沒落。
回顧2018年的英美傳統零售業，最令人唏噓的是兩家老店——玩具反斗城和西爾斯百貨提出破產申請。而進入新的一年，英美傳統零售面臨的巨大挑戰絲毫沒有減弱。
《財富》雜志甚至報道稱，作為影響幾代美國人生活的零售業標桿，西爾斯的破產將成為電子商務推動零售行業轉變產生的最大不幸。
不僅僅是個別的大型零售商，最近3年，美國服飾品牌American Apparel、澳大利亞服飾品牌QUIKSILVER、美國最大連鎖平價鞋店Payless、美國女性服飾NASTY GAL、美國高端牛仔品牌TRUE RELIGION等相繼破產，對整個美國傳統零售業的打擊可想而知。2017年，美國關閉的零售商店更是創下了歷史新高。
而在美國之外，新加坡和英國的零售業同樣狀態低迷。在英國，2017年有近6000家商店關閉，相當于每天有16家商店關門歇業。
中國模式或是未來
相較于歐美傳統零售的關店潮，起步較晚的中國零售業則正在重構商業零售的新模式，探尋新的生存之道。
中國是世界上最大的電子商務市場，美國排名第二，而世界其他國家和地區的總和則占到全球線上銷售額的1/3。雖然歐美電商來勢洶洶，但與中國“雙十一”購物節相比，以上數字就有些不值一提了：僅阿里巴巴在2018年“雙十一”當天就成交了308億美元。
以《財富》雜志為代表的一批西方主流媒體認為，阿里巴巴和騰訊代表的中國科技巨頭的模式，是全球商業的未來。無論是《財富》還是《福布斯》都認為，理解阿里巴巴和騰訊的投資及商業策略，以及它們向全球蔓延的影響力，對理解商業的未來發展至關重要。
其中，西方媒體重點關注的是以阿里為代表的線上線下實現同步增長的商業模式。這場發生在中國的零售業變革，象征著未來的方向。
《巴倫周刊》也發表文章說，這種商業模式對中國線下消費者的數字化改造迅速而深入，且效果顯著。
《財富》雜志的執行主編拉辛斯基認為，以阿里巴巴為代表的中國科技巨頭，實現了大規模的跨部門協作，重構了零售業上下游的各個環節，而在這些方面，亞馬遜和沃爾瑪都相形見絀。新零售的核心理念，不應再把零售割裂成線上線下兩個渠道，對于用戶來說，它們應該是一個緊密聯系和互動的有機整體。
百思買逆襲意義非凡
如今，歐美傳統零售面臨的問題是，實體零售不敵運營方式更科學的沃爾瑪、家得寶，而當公司試圖進軍線上零售時，又遭遇了亞馬遜等電商巨頭的全方位壓制。
隨著近幾年電商的崛起，包括西爾斯在內的傳統實體零售行業本就遭遇巨大的沖擊，再加上其自身策略選擇的失誤，失去了大片富有競爭力的產品領域，增加了很多拖累公司發展的業務線，更令企業的生存發展雪上加霜。
這么看來，實體零售的未來著實令人擔憂。
不過，就在西爾斯百貨破產清算的前一刻，它提交了一份收購要約，似乎使這家已走到破產邊緣的前美國零售業巨頭有機會繼續在2019年生存下去。
不過，一片哀鴻中的傳統零售業仍不乏亮點——頂住亞馬遜等電商沖擊，創造出差異化戰略優勢的美國實體零售店百思買（Best Buy），或許可以給實體零售帶來一些啟示和一線希望。
2012年前后，百思買遭遇亞馬遜的沖擊，包括百思買高管在內的許多人都認為，百思買快要倒閉了。然而，這種情況不僅沒有發生，而且百思買還在接下來的幾年里實現了翻盤。
《彭博商業周刊》在《百思買的逆襲》一文中分析了百思買的三大策略，第一大策略就是百思買解決了展廳困境并對實體店進行了電商化運營。
所謂的展廳困境就是光看不買，消費者在實體店里體驗商品，然后回家在亞馬遜上下單。百思買的解決之道就是，宣布百思買商品的價格將和亞馬遜以及其他十多家電商平臺的報價一致。這一決定雖然以犧牲百思買的利潤為代價，但也極大地抵消了電商的價格優勢，從亞馬遜手中搶回了客戶。
在電商化運營方面，百思買奉行的宗旨是——亞馬遜有的，百思買都有；亞馬遜沒有的，百思買也要有。
要知道，亞馬遜的王牌之一就是向消費者收取會員年費、免費送貨的服務，而百思買不僅連年費都不收，還能做到多數網購商品都可以在兩天內免費送達，跟亞馬遜的速度一樣快。不僅如此，百思買還整合了庫存和相關的智能應用，消費者在網上下單后，既可以由百思買配送，也可以去實體店自提。這樣既提高了配送效率，而且消費者也能盡快拿到貨物。
百思買的第二個策略是為消費者提供上門服務——個人首席技術官服務（Personal Chief Technology Officers）。個人首席技術官的主要工作就是上門幫助消費者實施智能家居解決方案，或者幫助甚至教會消費者怎么更好地使用現有產品，且所有服務都是免費的。
這一服務并不是一次性的。百思買對上門工作人員的要求也非常明確——除了對產品具有極高的專業度之外，還不能讓消費者有被推銷產品的感覺。為此，百思買還規定，個人首席技術官只拿年薪不拿提成。
《彭博商業周刊》為此舉了一個例子：一個消費者家中的電視機壞了，便聯系百思買的個人首席技術官來維修。但經個人首席技術官診斷后告訴該消費者，維修的費用都可以買一臺新的電視機了。該消費者表示同意換新的同時詢問新的電視機什么時候能送到，此時已經是10點了，而百思買個人首席技術官的回復是——11點。
這個速度，可以說趕超了中國。
作為美國最后一家全國連鎖的傳統電器巨頭，百思買的成功逆襲代表的是傳統零售業在時代的浪潮中重新定位的一種嘗試。百思買從瀕臨倒閉到起死回生，要對抗的不僅僅是亞馬遜，更重要的是在面臨變革的時候如何實現自我顛覆。
正如百思買掌門人休伯特·喬利所說，傳統零售要想和亞馬遜競爭，就得做亞馬遜做不到的事。
除了上述優勢之外，百思買還有一點優勢是亞馬遜所沒有的——超過1000家大型商店。一個有趣的趨勢是，不少零售商正在擴展線下店面，像亞馬遜就開設了大約20家實體書店、至少6家亞馬遜便利店，以及只上架在亞馬遜網站上評級為4星商品的亞馬遜4星商店。
雖然實體店的銷售數據不像線上銷售數據那么令人驚喜，但有證據表明，在實體店購物的消費者最終還是會從在線平臺購買更多的東西。
可以看出，電子商務的重點和優勢還是在收集數據上，開設實體店能夠為這些科技巨頭提供更多關于購物行為方面的數據，這就會幫助巨頭們為線上和線下消費者提供更好的服務。
回顧2018年的英美傳統零售業，最令人唏噓的是兩家老店——玩具反斗城和西爾斯百貨的提出破產申請。而進入新的一年，英美傳統零售面臨的巨大挑戰絲毫沒有減弱。
